2018年に倒産した国内企業の平均寿命は、約24年（東京商工リサーチ）だった。
しかし、日本には数多くの長寿企業が存在するのも事実。
100年を超えて繁栄を続けてきた企業はどのようにして危機を乗り越えたのか、その軌跡をたどった。

先祖代々の教えを守り、家業を継いでいく──。
長寿企業の王道ともいえる事業承継を続けてきたのが宇津商事株式会社だ。
その歴史は、現社長の宇津憲一氏の曽祖父が1916年（大正５年）に、化学品を扱う合名会社・宇津商店を日本橋大伝馬町に設立したことに始まる。

同社はファミリー企業として歴史を重ねてきたわけだが、それだけに宇津社長自身も幼いころから、時間をかけて後を継ぐ意思を固めてきたという。その一つが、祖母の教育だった。鉛筆や箸の持ち方から、立ち居振る舞いまで厳しく指導を受けたという。
「おまえはいずれ家業を継ぐのだから、しっかりしなければいけないと祖母に言われた記憶がありますね」

大学を卒業した宇津社長は、修業のため同業他社に就職した。海外部に配属され、東南アジア諸国を渡り歩いた。
当時、宇津商事のビジネスは国内が中心になっていたが、10年後、20年後を考えれば、海外ビジネスが重要になると判断され、その会社に修業に出されたわけだ。

100年以上続く同社であっても、景気のいいときも悪いときもある。扱う商品は創業以来変わっていないが、ビジネスの手法は時代に合わせて変化させてきた。
「大事なのは長期的な視点です。環境が悪いときには１年や２年で回復させようなどと焦らず、回復するタイミングまで持ちこたえられるように日ごろから準備しておくことです」

そこで宇津商事では、10年単位の経営計画を作成している。
10年後の目標がはっきりしていれば、短期でブレが生じても慌てる必要はない。ファミリー企業だからこそ持てる長期的な視点だが、社員一人ひとりにも浸透している。

「いまの自分の仕事が、10年後の会社発展につながるのか、常にそれを意識するように言っています」

実際には10年を３年、３年、４年に分けて実行計画を立てていくが、９年目でほぼ目標を達成し、残りの１年間は次の10年計画の準備に充てているという。
長期的な目標を立て、着実に実現しつづける根底には創業以来、守り続けている経営理念がある。
その内容は、「信頼という社是のもとに社員の和と創造によって業容の拡大を図り、やりがいのある明るい職場と豊かな生活を築きあげよう」というものだ。

「この理念は、企業は何のために存在するのかとの普遍的な内容ですから、100年以上が経過したいまでも、まったく変える必要がないのです」

ファミリー企業は、長期的な視点で経営ができるメリットがある一方で、経営者の判断で何でもできてしまう環境にあるため、暴走しかねないリスクがある。
だからこそ、普遍的な経営理念を重視し守っていく必要がある。

「経営者は経営理念を守り続けなければなりません。『私が理念から外れる行動をしたら社長から引きずりおろしてくれ』と新入社員にも常に言っています」

経営理念からブレない経営方針と長期視点で成長を目指す目標設定が社員の支持を受け、取引先との良好な関係構築にも役立っているのだろう。

株式会社龍名館は、1899年（明治32年）に日本旅館として創業、すでに100周年を超えた老舗だ。
初代の濱田卯平衛氏は、日本橋の旅館の長男だったが、浜田家のしきたりで家業を継げなかったため、独立して、現在の東京・御茶ノ水で旅館を始めたという。

1923年（大正12年）に起こった関東大震災では、本店だけでなく、支店、分店も焼失、廃業の危機に直面した。
しかし、当時日本一の大地主といわれた常連客の資金援助により、再建。震災前よりも立派な旅館が建てられたという。
豪華な建物に合わせ、什器や調度も最高級のものをあつらえた龍名館は一躍、東京屈指の旅館となって、政治家、実業家、文化人など数多くの著名人で賑わった。

「お客さまには、最もよいお部屋を提供せよ」というのが創業以来のモットーで、「おもてなし」のノウハウとスキルはその当時から磨き上げ、評価を受ける。
「見る目の肥えた上流階級や名士のお客さまが相手だったので、接客サービスが自然と鍛えられたのでしょう」と、卯平衛氏のひ孫に当たる、同社の浜田敏男社長は見る。

こうして戦前から、龍名館はブランドの確立に成功した。

第二次世界大戦のときは空襲を免れた本店であったが、老朽化が進んだため1975年に現在のビルに建て替える。
旅館をビルにしたのは、土地の有効活用の狙いもあった。

「地価が高い都心部で、稼働率の低い旅館を運営するのは、非効率と考えたわけです」

同社は、86年にも第二龍名館ビルを建設し、不動産運用で収益確保を図るなど、手堅い経営手法が持ち味のように見受けられる。

とはいえ、新しい取り組みにも果敢にチャレンジしているのが興味深い。
2009年には、旧呉服橋店を135室の「ホテル龍名館東京」に建て替えた。14年には、本店を全９室スイートルームの高級ホテル業態「ホテル龍名館お茶の水本店」にリニューアル。18年には、日本伝統の「茶の文化」のおもてなしをコンセプトにした「ホテル1899東京」を新橋に新たにオープンするなど、事業を積極展開している。

「時代の変化とともに、お客さまのライフスタイル、ニーズも変わります。ホテルにシフトしたのは、そうした変化に合わせたから。日本旅館から脱皮できなかったら、当社は存続していなかったでしょう。企業は、時代の変化に対応していかなければなりません。守っているだけではだめで、チャンスが巡ってきたら攻勢に出るのが、経営のあるべき姿と考えます」

ただ、変わろうとする中で、変えない部分を堅持しているのも、老舗ならではかもしれない。同社の場合、「和」へのこだわりが強い。
「当社は、日本旅館のDNAを受け継いでいるのです。必要に応じてホテルのような洋風の生活様式は取り入れても、根っからのホテルにはなりきれません。それなら、長年培ってきた和の文化を武器にしたほうが、ホテルとの差別化につながるし、チャンスが拡大すると考えているのです」

堅実経営をベースとしながらも、時として積極経営に打って出る。あるいは、ホテルへとビジネスモデルを転換しつつも、日本旅館の「和のおもてなし」を強みとして残す。
守りと攻め、変化と伝統のバランスを取りながら、しなやかに環境に適合してきたのが、龍名館の強みであり、100年以上の寿命を保つことができた秘訣だろう。

書道用品の専門店である株式会社鵞毛堂（がもうどう）は、1902年（明治35年）に創業した。
当時の日本で、筆記用具といえば筆が当たり前で、筆の製造・販売を行う事業者は数多く存在した。同社も、熟練の職人が最高の筆を作り上げる店としてスタートした。

しかし、鉛筆などが普及し始めると、筆は日常では使われなくなり、書道関係者など一部の人が使う道具に変わっていった。
筆の需要が右肩下がりで減っていく中で、同社は、なぜ生き残ることができたのか。

一つの理由は、事業を多角化したことだ。現社長で４代目の宮澤忠昭氏はこう振り返る。
「この業界は家族経営が多く、会社組織にしているところすら、ほとんどありません。しかし私どもは、外商部を作り、法人化したことで、商売の仕方が大きく変わったのです」

同業者の多くは先代の技術を受け継ぎ、筆職人として商売を続けるだけだった。
しかし同社は、卸売りを担当する外商部を1985年に作り、家内工業的な商売から脱皮、書道用品を扱う会社として歩み始めた。

外商部を作ったのは宮澤社長の発想だ。
京都の「筆」卸売り業者で２年ほどの修業を終えて鵞毛堂に入社してからは、父親である先代のように筆を作る仕事を始めた。
しかし、電話注文が入ると配達に行かなければならず、筆作りの修行に集中できないことを悩んでいた。そこで発想を大転換し、自分は筆職人ではなく営業を担当することを先代に宣言し、了解を得たのだ。

そして、バブル期には中国へ硯の仕入れに行き、高額な硯を書道家からお弟子さんにも売る。1999年には、書や掛け軸などの額装をする表装工場も建設。書道家が展覧会などに出品する場合に、書を額に入れて会場まで運び、終われば引き上げ、額を外して返却するという、同業者が手掛けていないサービスも展開した。

結果的に、外商部や表装部が、同社の安定経営に貢献してきたわけだが、それが成功した背景には書道家との良好な関係がある。その基礎を築いたのは先代だ。
当時、何人かの書道家が集まって埼玉県の書道を盛り上げていこうと「埼玉県書道人連盟」を結成した。しかし、資金力があるわけでもなく、会合をするにも場所がない。
そこで先代が世話役のような形になり、鵞毛堂の２階にある自宅の広間を貸した。会合が終われば懇親会になり、料理の手配や酒の用意まで先代が買って出たという。

それが書道家から信頼を得ることにもつながっていった。「埼玉県書道人連盟」は、授業に書道を取り入れるよう小学校に働きかけをするなど、書道の普及に努めるとともに同社の事業多角化にも貢献してくれた。
人と人との関係が希薄になる中で、宮澤社長は先代の背中から学んだ「人との関係」を大事にして生き残ってきたわけだ。

また、約40名の社員を抱えるようになったいま、社員への教育も欠かせない。
「社員にいつもお願いしているのは、書道を好きになってほしい、ということです」
そのための費用は惜しまない。社員が研修を希望すれば、費用は会社が負担して、書道家を招いて教えてもらうイベントなども開催。数年前からは、書道を積極的に教えている大学からの採用を増やしている。

書道用品が必需品から趣味性の高いものに変わっていく中で、小売りから卸まで、さまざまな事業を展開することで勝ち残ってきた同社の根底には、「人との関係を重視する」先代の教えがあった。

時代が移り変われば、社会が求めるものも変わる。
時の流れとともに取り扱い製品を変えていく会社は多いが、「組みひも」という一つの商材のみを追求し100年継続させた企業もある。静岡県富士市にある、こるどん株式会社もその一つだ。

創業者の後藤郷作氏は、1916年（大正５年）、養蚕業から靴ひも製造に乗り出した。戦時中は軍事用のひもの指定工場となり、一気に規模が拡大。戦争が激しくなると、山にトンネルを掘り、原料となる絹糸を保管したという。

ほぼ100％軍事用であったため、終戦後は、残った大量の絹糸を切り売りして社員の給料などを賄った。
当時のことを、取締役会長の後藤直樹氏は、こう語る。
「特定の顧客だけでなく、多品種のものを製造して顧客の数を増やさなければならないことを実感したでしょうね」

後藤会長は1955年に学校を卒業し、同業の芦森工業（大阪）で１年半ほど修業、会社に戻ってからは、商品の多様化を進めるため、スニーカーのひも以外の製品を数多く開発した。そのときに役立ったのは、戦時中に軍の仕事で蓄積した技術だった。

その後も、顧客ニーズに応える形でさまざまなチャレンジを続けてきた。
靴であれば、色は黒、白、茶の３種類程度で済むが、パーカーのひもなど他の用途に使ってもらおうとすると、さまざまな色が必要になる。そこで300種類以上の原糸を染色した色糸の状態で在庫を持ち、多様なニーズに迅速に応えられるようにした。

2000年に後藤氏は会長となり、娘の百合子氏が社長となるが、当時の業界環境は、海外メーカーとの価格競争等で、同業他社が次々と廃業する厳しいものであった。同社は改めて自社の競争力を見つめ直した。

そこで、同社が打ち出したのが、オリジナル製品の開発だ。
これまでは顧客の要望に基づいて都度製品を開発してきたが、そこで培った製造ノウハウにより、デザイン性・機能性の高い製品7000種類を自社ブランドとしてカタログ製品化。定番化した製品をカタログとして作成したのは、業界初めての取り組みだった。

定番品は１反（50ｍ）から販売、在庫がある分は14時までの注文で当日出荷を約束し、「多品種・小ロット・短納期」の仕組みを作り上げていく。
また、ギフトの展示会に出展するなど、カタログを片手に全国を行脚し需要拡大に力を入れていった。アパレルメーカーや包装資材の関連会社向けにルートを開拓したのだ。

現在の社長は、百合子氏から経営を引き継いだ川村友美氏だ。川村氏の実家も同業で、実家を継ぐために２年ほど、こるどんで修業をした。修業を終えて実家に戻ったのだが、百合子氏から「社長を引き継いでもらえないか」と打診を受けたのだという。

川村氏は悩んだ末、家業を２人の妹に任せて、こるどんの社長となる。

「当社は多業種のお客様に販売しています。お客様との距離が近いため、お客様のニーズを聞く機会も多く、そのお声を新しいサービスや新製品開発に生かしています」

定番品を中心に販売しているが、現在でも顧客の用途に合わせた別注ひもの作成依頼が多く寄せられ、少ないものだと数百ｍという小ロットでも別注品を作成している。
同社の強みは多種多様な組みひもだが、それは長い時間をかけて資本投下してきた設備と、蓄積してきた技術があるからこそだ。

一般的には成長性が乏しく見え、とりわけ2000年前後からは厳しい価格競争にさらされた商材でも、その可能性をとことん追求することで事業を発展させてきた同社から学ぶことは多いだろう。

300年以上の歴史があり、売上高が50億円以上の企業を日本型サスティナブル企業と位置づけ、調査を実施したグロービス経営大学院研究科長の田久保善彦氏によると、時代を超えて続いてきた長寿企業にはいくつかの共通点があるという。

ファミリー企業であることもその一つだ。
「非上場企業であれば、上場会社のような不特定多数の株主からの圧力がありませんから、長期視点で経営を考えることができる可能性が高まります」特に、非上場のファミリー企業は、経営者と株主が一致している場合が多いので、じっくりと経営に取り組むことができる。

また、家族のつながりが強いのもファミリー企業の特徴だ。後継者は、これまで家業を継いできた先祖を裏切れないとの気持ちがある。
かといって、経営が保守的というわけではない。いざとなれば経営の方向を一変させるようなチャレンジングな面も持っているという。

たとえば柿安ダイニングなどを運営する柿安本店は、1871年（明治４年）に牛鍋店として創業した。しかし、1986年に英国でBSE（牛海綿状脳症）が発見され、柿安も売上が大幅に落ち込んでしまった。
「そのときに、経営理念を振り返ってみると『おいしいものをお値打ちに提供する』だったのです。そこで柿安ダイニングを立ち上げ、一気に事業転換して、いまに至っています」

一方でファミリー企業は、経営者が暴走してしまうリスクをはらんでいる。
「社長が印鑑を押しても、ファミリー委員会や取締役会などの承認を得られなければ、会社の決定にならないなど、暴走しないためのルールを設けているところもあります」
デメリットを回避する仕組みを設けていればこそ、ファミリー企業のメリットを生かし、長く生き残っていけるわけだ。

「ガバナンスが効いているのも長寿企業の特徴です」
経営者の方針が社員一人ひとりにまで浸透し、倫理観を持って仕事に取り組んでいる。いわゆる“お天道様が見ている”といった精神が根底にあるわけだ。

そして、長寿企業には、企業理念を重視して、ブレない経営を実践しているところも少なくない。
「企業理念に魂がこもっている気がしますね」
企業が長く勝ち残っていくには、時代に合わせて変化することも重要になる。前述の柿安が方向転換できたのは、自社のコア能力を正しく認知することができたからでもある。

「長寿企業は平時も有事も“身の丈経営”を継続しています」
それは、本業重視の経営スタイルだ。経営者が理解でき、勝ち続けられる土俵で戦う。
とはいえ、ずっと目の前の仕事をこなすばかりでは環境変化に対応できない。平時には自社のコア能力を磨き、有事にはコア能力を生かして事業転換を図る。それが真の身の丈経営といえる。

さらに、長く経営を続けるには、円満な事業承継も欠かせない。
「スムーズに事業承継をしている企業は、ドライに決断しているケースが多いですね」
長男に後を継がせたいとの気持ちが強すぎると、経営能力のない人が経営者になり、企業を傾かせてしまう可能性もある。円満な事業承継を可能にする企業では、長男が不向きなら次男や娘婿に任せるなど、会社の継続を第一に考えて後継者選びをすることもある。

「事業承継で大事なのはゼロから１の引き継ぎと、それ以降では全く異なることを理解することです」
３代目、４代目への事業承継は、引き渡す側が事業承継を経験して引き継ぐ側の苦労を理解しているので、相対的にスムーズに運ぶケースが多い。ところが、創業者から２代目に引き継ぐ、ゼロから１への事業承継では、双方が初めての経験となる。結果的に引き継いだ後も先代が必要以上に口を出してしまい、関係がおかしくなってしまうのだ。
「後継者が『早く株を渡してほしい』などと口にすれば、関係は壊れてしまう可能性が高まります。事業承継は、あくまで引き渡す側が決める問題です」

変化が大きい時代だからこそ、長寿企業がいかにして栄えてきたのかを知ることは、企業経営にとって必要不可欠だろう。

機関誌そだとう200号記事を要約