「会社規模の大小にかかわらず、ブランド戦略の巧拙は、その企業の成長や将来性に密接にかかわる経営の重要な要素です。ところが日本企業では、自社のブランド価値を高めることに、無頓着な経営者が少なくないというのが正直なところです」

経営資源の多くをブランディングに充てるのが常識となっている欧米と比べて、日本ではまだまだその意識が低い。そう警鐘を鳴らすのは、書籍『Branding経営』（プレジデント社）の著者で、これまでさまざまな企業のブランディングを手がけてきた、イマジナの関野吉記社長だ。
「企業のトップや役員に、なぜブランディングへ積極的に取り組まないのかを尋ねると、大体『本業が忙しくてそれどころではない』という答えが返ってきます。ブランディングは、余裕がある会社がやればいいと考えているのかもしれませんが、それは間違いです」

たしかに、ブランディングはすぐに結果が出るものではない。次の決算に向けて、ひたすら本業にまい進するという経営姿勢は、ある意味理に適っているともいえる。しかし、それを繰り返しているだけでは、早晩壁に当たるのは必至だ。

何より、目先の事業にとらわれて将来像を描けない会社には、人材も集まらないと関野氏は強調する。
「若手社員が会社を辞める理由の第1位は『会社の将来性』だという調査結果があります。たとえ足元の業績がよくても、5年後、10年後が見えない、未来の自分を重ね合わせたくなるような先輩社員も見当たらないようでは、そこで働くモチベーションを維持するのは難しいでしょう。逆に、期待感がある未来像を提示することができれば、社員は意欲を持って仕事に打ち込めるわけです」

会社が目指す未来の姿をはっきりと社内外に打ち出していれば、そこに参加したいという人材が自然と集まってくるため、採用もやりやすい。また、その未来像に向かって何をやればいいか、社員は自分で考えて動くようになる。みんなで結束して同じ方向に進むため、大きな推進力が生まれ、新しいアイデアも次々と生まれる。つまり、会社が成長するというわけだ。

会社全体で同じゴールを目指すには、自社が描く未来や、提供する価値について、社員一人ひとりがしっかり理解し、共感していることが不可欠となる。「インナーブランディング」とは、これを実現させるために行う社内向けのブランド構築を指す。

ブランディングというと、社外に向けて共感の輪を広げる「アウターブランディング」を思い浮かべる人が多いだろう。しかし、それよりも先に手をつけるべきは、社員に共感を広げるインナーブランディングだと関野氏は語る。
「例えば、ある食品メーカーが“私たちは体と心に優しい食品を提供します”というコピーで、生活者から大きな支持を得たとします。他方、現場にその意図が浸透しておらず、コスト削減のために賞味期限切れの原料使用も黙認されるような利益第一主義の体質だと、どんなに隠そうとしても必ず表に出てしまうでしょう。そうなれば、その会社には不誠実だというレッテルが貼られ、売上だけでなく信用という、ビジネスを行う上で最大の価値を失うことになるのです。もし、本当に体と心に優しい食品を提供することを会社が目指すなら、まずは社員がそれを理解し、同時にそれを実現できる体制を社内で構築するところから始めなければなりません。だからこそ、インナーブランディングが先なのです」

躍進する企業の特徴は、個々の社員が自分たちの向かう先を理解していることだ。なかには、もっといい人材が採れれば業績が上がると嘆く経営者がいるが、実はそうではない。
「甲子園大会に出場するような強豪校の選手は、例外なく全国優勝を目指しています。それゆえ高度な技術を身に付け、精神力を養うための猛練習にも耐えられるのです。一方で、趣味で野球をやっていて、甲子園には興味がないという選手がいるようなチームでは、練習の強度を下げざるを得ない。試合でも勝とうというモチベーションが低いため、たとえ個々の能力が高くても、予選を勝ち抜くことはできないでしょう。会社も同様で、もし、運よく優秀な人を何人か採用できても、それぞれが違う方向を向いて仕事をしていたら、たいした力にはならないのです」

では、会社のゴールはどのように決めるべきか。創業社長であれば、当初抱いていた志や遠くに見た夢を思い出し、それを具体的な言葉にして理念やビジョンに落とし込むのも1つの手だ。ただし、それでうまくゴール設定ができたとしても、社員に浸透させるのは簡単ではない。そこに悩むトップは少なくないだろう。
「朝礼などで企業理念を唱和させ、それで満足している経営者を見かけますが、社員が文言を暗記しているから理念が浸透していると考えるのは、いささか認識が甘いといえます。理念やビジョンは社員の行動変容にまでつながって、初めて浸透したといえるのです。そのためには、まず現場のマネジャー層に対し、それぞれが腹に落ちるまで時間をかけて徹底的に話をすること。なぜなら、マネジャーたちの言動や行動が、トップの考えや想いを部下に伝えるもっとも効果的な方法だからです」

逆に、マネジャー層が理念を体現していなければ、結局は絵に描いた餅だと思われる。そうなったら、たちまち、理念は単なる言葉になってしまうのだ。

一方で、創業社長ではない場合は、社員と一緒に共感できる理念やビジョンをつくることもよい方法だと関野氏はアドバイスする。
「私たちが依頼を受けた場合、まず社内でプロジェクトチームを発足します。そして定期的にミーティングを開き、自分たちの仕事はどのような社会貢献をしているのか、新たな課題解決には何が必要か、強みと弱みはどこか、弱みはどうしたら強みに転換できるかということを、大体半年かけて徹底的に議論し、洗い出すのです」

さらに、そこから最終的に自分たちが向かう場所へのストーリーをつくるのが重要だという。
「桃太郎といえば、はるか昔に絵本で読んだだけという人も、主人公がきび団子で集めた仲間たちを従えて鬼退治をし、宝物を奪い返す話だとすぐわかりますよね。このように、本質を正確に伝えるには、単なる言葉よりもストーリー性を持たせることが効果的なのです」

ゴールを打ち立てたら、もっとも大切なのはトップ自らが先頭に立って走ることだ。特に中堅・中小企業であれば、社員全員が社長の背中を見ているといっても過言ではない。経営者の必死の姿が、後ろに続く社員を本気にさせるのである。
「ブランディングは、未来のための投資です。やるかやらないかを決められるのも、社長しかいません。ぜひ本気で取り組んでみてください」