「2030年に向けたビジョンとして、『産業×IT』を掲げ、くらしの基盤をつくる産業分野のデジタル化を支える企業になることを目指しています」
そう話すのは、先代の望月成浩氏から事業を引き継ぎ、2014年に現職へ就任した、アイ・ビー・エス・ジャパンの望月綾子社長だ。同社が手掛けるのは、海外メーカーの通信機器やネットワーク機器の輸入販売。そのほとんどが産業用で、駅での電力監視、鉄道車両内のIPカメラを使った車内監視、工場の製造ラインでの異常検知など、私たちのくらしに欠かせない、デジタル化の黒子的な役割を果たしている。

産業用通信機器が普及し始めた2000年初頭、この分野の将来性を見越した先代社長が本事業を本格化。この分野では、日本製よりもアメリカやドイツといった海外メーカーの製品が有名であるが、同社では斯業界トップクラスである台湾メーカーのMOXA社にいち早く目を付け、日本代理店となった。アメリカと台湾にも調達および技術支援の拠点を構え、顧客の要望に応じて世界各国の製品を輸入・販売している。

世の中がデジタル化へと舵を切る中、業界は右肩上がり。望月社長が就任した2014年に約14億円ほどだった売り上げは、2022年には約27億円へと増えた。従業員も30名ほどから40名強へと約1.5倍の増員。こうした追い風が吹く業界には、もちろん競合他社が参入してきている。また、ネットワーク機器、通信機器の価値そのものも変化していると、望月社長は語る。

「かつては便利で最先端だと重宝されていたネットワーク機器や通信機器も、近年はあって当たり前、通信ができて当然になっているため、どんどんコモディティ化（汎用品化）してきています。いわば、水のような製品。性能による差別化は難しくなっており、だからこそ、アイ・ビー・エス・ジャパンでなければダメだよね、といわれるような強みを出していかないといけないと考えています」

こうした中、同社が顧客に支持される最たる理由は、「ボイス・オブ・カスタマー（顧客の声）」を最優先する企業姿勢だ。取引先の海外メーカーの製品を「これでデジタル化をしませんか」と売りにいくのではなく、「こういうことに困っているんだけれど、どうにかできないか？」「こういう用途で使える製品はないか？」と要望を投げかけてくる顧客の課題に対して、最適な製品を提案する。

「プロダクトアウトではなく、マーケットインのやり方をしているところが、当社が発展してきた肝なのではないかと思っています。お客様のためにメーカーから製品を買うので、ほとんど在庫をもたなくても事業を回せる。これが強みですね」

また、テクニカルサポートや導入支援など、かゆいところに手が届くような細やかなサービスを展開し、こと不安になりがちな海外製品の導入に圧倒的な安心感を添えている。差別化がしにくい製品であっても、こうした付加価値を創出し、提供するスタンスによって、顧客の信頼を勝ち得ているのだ。

他方、マーケットインを成功させ、年間1000件もの新規リード（見込み客）を獲得する背景には、コンスタントな情報発信がある。これは先代が「どうしたらお客様の潜在的なニーズに応える情報を提供できるだろう」と考え、確立したビジネスモデルだ。

当初は紙のカタログで情報発信をしていたが、より迅速かつ効率的な手法として自社ウェブサイトの構築に注力。その結果、顧客ニーズをより把握できるようになり、「アイ・ビー・エス・ジャパンに相談すれば、何かしら要望に応える製品を提案してくれるだろう」という顧客からの問い合わせが絶えない会社になったのだ。

独自のスタンスやビジネスモデルによって、順風満帆に突き進んでいるように見える同社だが、望月社長にとってここまでの道のりは決して楽なものではなかった。

「1人でがむしゃらに頑張って、1人で決めて、実行する。社員はさぞ押し付けがましかったことだろうと思います。最初の頃は、独りよがりの経営をしていました。そんな私を見かねて、若手社員数名がマネージメントをやりたいと手を挙げてくれました。結果、社員が立て続けに辞めていったこともあります」

そんな悩みを抱えていた望月社長に転機が訪れる。経営者仲間の紹介で参加した会合で、他の経営者と意見を交換する中、解決の糸口をつかんだのだ。

「そのとき気付かされたのは、会社を良くしたいと思っているのは、社長だけではないんだ、社員はいちばん大事なパートナーなのだということ。社員を信頼して任せていこうと決め、権限と責任を担ってもらうようにしました。経営理念と10年ビジョンと方針を明文化し、それらと方向性が合っていれば、やり方は一任する。そういう方針に転換したところ、能力と意欲の高い社員が頭角を現し、自走し、自分事として考えて行動してくれるようになったのです」

コロナ禍に陥った時期には、「赤字にしたくない。なおかつ社員の健康を守りたい」という望月社長の方針に応え、社員たちが自主的にリモートワークのできる環境を整えた。また、半導体不足で業界が揺れた昨年も、「売上利益達成のために在庫を多く確保したい」と社員から直談判を受け、これに対応。結果として、過去最高収益を残した。

「大変な時期もありましたが、社員それぞれが自分の強みを見つけて、それを存分に発揮できる環境をつくることが経営者の仕事なんだと、今ならよくわかります。多様な価値観の人が集まって、苦手なところは補完し合う、ジグソーパズルのような組織をつくりたい」

産休や育休を取得しやすい環境を整えたり、営業事務の女性スタッフを派遣社員から正社員化したりと、女性が働きやすい職場づくりにも注力。その結果、女性社員の定着率も大幅にアップしている。こうした社員を生かす自走型組織の構築が、この度の女性経営者賞受賞へとつながっているのだ。

少子化が進み、人材不足が叫ばれる日本において、多くの工場でIoTを活用した製造工程の機械化が進んでいる。加えて、コロナ禍を経て設備をリモート制御したい、遠隔監視したいといったニーズが増えてきた。同社には、「空調制御を工場外から行いたいが、どうしたらいいか」「自宅など工場外の環境から、パソコンで工場のネットワークに入るにはどうしたらいいか」などといった相談が多く寄せられるようになったという。

顧客の要望が複雑化・多様化する中で、それにしっかりと対応していく体制づくりがポイントだ。

また、売上が30億円へと近づきつつある今、望月社長が感じているのは会社が抱えるリスクや課題の変化だという。

「やはり規模が大きくなると、お金、法律、セキュリティなどさまざまな面でリスクも課題も増えます。それらをともに考えてくれる人財を育てることが、目下の課題です。組織も大きくなっていますから、マネージャークラスの育成にも注力していきたい。次のステージについて、投資育成さんにも相談しながら、速いスピード感で考えていかなければなりません」

会社が着実に成長していく中、経営者としても新たなフェーズへと入っていかざるを得ない。そのような環境下で望月社長は、最近感じ始めたという経営の醍醐味を語る。

「人の心が震えること。それこそが、経営なのではないかと思うのです。社員も取引先も顧客も、自社に関わるすべての人の心が動く。そのために必要なのは、お金ではないんですよ。熱意だったり、人との関係性であったり、背景にあるストーリーが感動を生む。一社員でも人を感動させることはできますが、会社単位であれば影響を与える人の数が違います。組織である意味は、そこにあるのではないかと。背中を押すとか、何かしらの気付きを与えるとか、誰かの人生を変えるような価値を提供できるかどうかが、会社としての真髄でしょう。経営者になったからには、ぜひともそれを成し遂げたいですね」

悩みながらも、自分の価値観を解きほぐし、会社にとって社員にとって何が大切なのかを考え抜いた先に、望月社長が見つけたものは、経営者としての確固たる意志。それはこの先を明るく照らす、かけがえのない光だったのだ。

このような賞をいただけたのも、数多くの企業の中から当社を推薦してくださった投資育成さんのおかげです。ありがとうございます。社長業をやっている利点は、素晴らしい経営者と出会うチャンスをいただけること。投資育成さんを通して多くの機会と出会いをいただけて、感謝しています。これからもよろしくお願いします。

望月社長は、営業展開の仕組みや「自走する組織」の体制づくりに注力され、事業を大きく伸長させました。私達を支える産業のIoT化に貢献されている貴社の担当ができること、本当にうれしく思っております。ビジネスマッチング等お役に立てるよう頑張りますので、今後もよろしくお願いいたします。

機関誌そだとう215号記事から転載